Aki Lindén
Kuntacaset
3
/2012

Teksti: Birgitta Suorsa / UP
Kuva: Matti Immonen

20.5.2012

Sitä saat, mitä mittaat

– Hallinnointi on lukuja ja tuloksia, johtajuus on suunnannäyttämistä. Molempia tarvitaan, sanoo Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin HUS:n toimitusjohtaja Aki Lindén.

Kun HUS:n työntekijä avaa intranetin, hän näkee heti, kuinka monta potilasta on odottanut hoitoa yli sallitun kuuden kuukauden. Toukokuisena aamuna luku on 216.

– Kun aloitin eräänä maanantaina kaksi vuotta sitten, jonossa oli kolmetuhatta potilasta. Seuraavana päivänä HUS sai Valviralta kahden miljoonan euron uhkasakon liian pitkistä jonoista.

Aki Lindén luottaa toimintojen seuraamiseen. Kun tavoite tulee näkyväksi, siihen pyritään, tässä tapauksessa jonojen kutistamiseen. Pari vuotta sitten sakkojono katosi vuoden loppuun mennessä, kun luku oli tullut kaikkien näkyville.

– Sitä saat, mitä mittaat – ja erityisesti saat, mistä palkitset. Vaikka rahaa ei liikkuisi lainkaan, pelkkä mittaaminen alkaa ohjata organisaatiota, Lindén sanoo.

Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä HUS:ssa on kaikkiaan 21 000 työntekijää. Helsingin yliopistollisen keskussairaalan sairaanhoitoalueen lisäksi Lindénin tontille kuuluu neljä muuta sairaanhoitoaluetta ja seitsemän liikelaitosta.

Viidessä vuodessa HUS:sta tulee uuden strategiansa mukaan edelläkävijä ja sen toiminnasta tulee vaikuttavaa ja kilpailukykyistä.

– Se merkitsee lyhyitä jonoja, arvostettuja ja laadukkaita palveluja, mutta myös kilpailukykyistä hintaa eli mitä palvelu maksaa kunnalle, Lindén luettelee.

Johtamisen, henkilöstön osaamisen ja korkeatasoisen tutkimuksen lisäksi muita strategisia kehittämisalueita on kuusi. Ne on jaettu liki sadaksi tarkoin rajatuksi toimintatavoitteeksi.

Lindén vertaa muutosjohtamista vuoristokiipeilyyn. Siinä pitää luottaa itseensä ja kyetä näyttämään suunta muille.

– Muutoksen tekeminen on kommunikointia, vääntöä ja organisointia. Hurjaa työtä, Lindén tietää.

– Pitää opiskella koko ajan ja olla itsekriittinen. Pitää hakea kriittistä informaatiota olemalla aidosti vuorovaikutuksellinen.

Etulinjasta strategiajohtamiseen

Lindén kertoo vielä opettelevansa strategista johtamista.

– Tapanani on puuttua kaikenlaisiin yksityiskohtiin. Siitä syntyy helposti väärä viesti, että toimitusjohtajan puoleen voi kääntyä pienissäkin asioissa.

Malli toimi vielä Porin kaupungin avoterveydenhuollossa, jossa oli 250 työntekijää. Sittemmin Lindénin organisaatioiden koko on kasvanut tasaista tahtia. Edellisessä eli Varsinais- Suomen sairaanhoitopiirissä alaisia oli noin 7 000.

– Asiantuntijaorganisaatio on täynnä konflikteja. Jokainen haluaa tehdä asiat omalla tavallaan. Jos toimitusjohtaja kulkee siellä ratkomassa ongelmia, organisaatio ei itse opi ratkaisemaan kiistojaan.

Strategiajohtamiseen siirtyminen on tiennyt hurjasti paperityötä ja pohdintaa. Mitä yksityiskohtaisemmin päälinjat saadaan kirjattua ja päivitettyä vuosittain, sitä konkreettisemmin tuloksia voidaan mitata.

– Strategiajohtaminen vaatii huolellista analyysityötä. Ulkoistamalla se ei onnistu. Olen halunnut olla ehdottomasti itse tämän projektin vetäjä. Lindén painottaa, että huipputasolla erikoissairaanhoito on jo insinööritiedettä.

– Pitää katsoa, mikä on vaativaa erikoissairaanhoitoa, teemmekö oikean määrän sydänleikkauksia, mitkä ovat kustannukset, miten prosessit toimivat ja niin edelleen.

Delegointi vaatii jatkuvaa seurantaa

Lindén lähtee usein toimistostaan kiertämään yksiköitä. Muutosjohtaminen ei onnistu pöydän takaa.

– Strategiassa on monia vaativia kohtia, jotka pitää perustella ihmisille. ”Prosessiorganisaatio” voidaan ymmärtää monella eri tavalla. Tehtäväni on tulkita tätä henkilöstölle.

Vaikka strategian läpivienti on delegoitu alaspäin, pulmakohtia syntyy.

– Hallinnollisissa asioissa käy helposti niin, että delegointi antaa ihmisille valtaa, jonka myötä he vievät oman näkemyksensä linjauksesta läpi. Se on monta kertaa erilainen kuin alkuperäinen, Lindén kertoo.

– Delegointi vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta eri foorumeilla, hän tähdentää.

HUS:ssa suurin foorumi on kuusi kertaa vuodessa kokoontuva tulosalueiden johtoryhmien yhteiskokous. Paikalle kokoontuu sata ihmistä. Tärkein anti ovat Lindénin mukaan kulloinkin kahdesta yksiköstä pyydetyt tapausesitelmät.

Arviot helikopterista ja ruohonjuuritasolta

Strategian jalkauttamisen tai alas valuttamisen sijasta Lindén puhuu vuorovaikutuksesta.

– Jalkauttamiseen liittyy ajatus, että johto tietää kaiken valmiiksi ja kääntää henkilöstön kulloisenkin ajatuksen taakse. Tärkeää on kuulla myös, mitä siellä ruohonjuuritasolla tapahtuu.

Lindén vertaa sairaanhoitopiirin ylintä johtoa helikopteriin, josta tarkastellaan suuria trendejä, esimerkiksi miten EU:n potilasdirektiivi vaikuttaa erikoissairaanhoitoon. Ruohonjuuritaso näkee puolestaan asiakastyön ongelmat.

– Ylimmän johdon pitäisi tietää, mitä ongelmia ruohonjuuritasolla on. Ruohonjuuritasolla työskentelevien on erittäin tärkeää tietää makromuutoksista, jotta he ymmärtävät, miksi organisaatiossa tehdään tietynlaisia muutoksia.

Tieto kulkee herkemmin matalissa organisaatioissa. HYKS:ssa organisaatioportaita on 7–8, aluesairaaloissa neljä.

– Oman oppini mukaan esimiehellä voi olla yli kymmenen alaista. En ymmärrä, että jollakin esimiehellä on vain neljä alaista. Jos nämäkin johtavat vain vastaavaa henkilömäärää, organisaatioportaita on kaksi liikaa.

Strategian mukaisesti HYKS:n organisaatioportaita vähennetään kahdella.

Palkitsemisen ohelle sanktiot

Hyvän esimiehen tunnistaa Lindénin mukaan hyvästä tuloksesta, jota voi mitata. HUS:ssa mittareina ovat muun muassa hoidon laatu, projektien läpivienti, henkilöstön tyytyväisyys ja taloudellisuus.

Lindén puolustaa suoritteiden mittaamista.

– Kaihileikkauksissa se on itsestään selvää, mutta myös  lääkärivastaanotoilla potilas saa vastauksen ongelmaansa. Lindén huomauttaa, että tuloksen mittaamisessa pitää pysyä linjassa.

– Kun toinen yksikkö pysyy budjetissa eikä saavuta tavoitteita ja toinen ylittää tavoitteet ja saman tien budjetin, kumpaa pitäisi palkita. Mielestäni ei kumpaakaan. Me toimimme julkisilla varoilla.

Viime vuonna HUS maksoi tulospalkkioita 6 miljoonaa euroa, kun koko palkkasumma oli 1 000 miljoonaa. Palkkiojärjestelmä laajenee asteittain kaikkien yksiköiden johtoportaaseen.

– Hyviä esimiehiä pitää palkita bonuksin, myös julkisella sektorilla, Lindén sanoo.

Palkkioiden ohella käytössä pitää olla myös sanktiot, Lindén linjaa.

– Julkisella puolella niitä ei ole paljoa, mutta johtotehtävien määräaikaisuus voi olla sellainen.