Imatran henkilöstöpäällikkö Jouni Urpalainen, kaupunginjohtaja Kai Roslakka ja apulaiskaupunginjohtaja Kaisa Heino
Kuntacaset
1
/2021

Teksti: Taru Berndtson
Kuvat: Mikko Nikkinen/Dominus

17.2.2021

Ihme omalla reseptillä

Imatran reseptit kestävään kuntatalouteen ovat yksinkertaiset: pitää tunnustaa tosiasiat ja varautua yllätyksiin. Kaupunki sai tulot ja menot tasapainoon mylläämällä koko kuntaorganisaation. Uudistukset onnistuivat, kun talouden tila tehtiin päättäjille näkyväksi ja muutokset perusteltiin numeroilla.

Imatran kaupungin tehtävät ja työnjaot pyöräytettiin täysin uusiksi alle kymmenessä vuodessa. Johtamisrakenne keveni viiden vuoden aikana keskimäärin yhteensä 43 prosenttia. Pelkästään sen sopeutusvaikutus on vuositasolla lähes 2,3 miljoonaa euroa.

Miten ihmeessä tällaiset uudistukset ovat olleet mahdollisia?

Kaupunginjohtaja Kai Roslakan mukaan olennaista oli uudistusten perusteleminen.  Ehdotusten pohjaksi tehtiin huolelliset laskelmat, jotka puolsivat argumentteja. Päättäjillä oli myös hyvää aikaa tutustua ehdotuksiin ja käydä niistä avointa keskustelua.

– Meillä on hyvä ja avoin ilmapiiri ja päättäjät ymmärtävät kulttuurisen muutoksen tarpeen. Koko julkishallinnonhan on pakko muuttua. Uudistukset ovat vaatineet rohkeutta ja myös herkkyyttä korjata toimintaa tarpeen mukaan. Toisaalta poliittinen päätöksenteko on pystynyt myös aidosti vaikuttamaan.

Näkyvä rakennemuutos

Roslakan mukaan tarvittavien uudistusten tekemisessä auttoi paikkakunnan konkreettinen ja iso rakennemuutos. Sen tuomia ongelmia ei ole tarvinnut erikseen selittää päättäjille ja kuntalaisille. Monella päättäjällä on lisäksi kokemuksia rakennemuutoksen alun erittäin vaikeista vuosista.

– Suurteollisuuteen perustuva elinkeinorakenne on täällä ollut poikkeuksellisen vahva, ja talous kasvoi vielä 1960-luvulla kovaa tahtia. Viime vuosikymmeninä puunjalostusteollisuudesta on hävinnyt tuhatmäärin työpaikkoja ja se on heijastunut väestömäärään. Viimeisimpänä ongelmana mukaan on tullut ikärakenteen muutos. Siihen on tosin pystytty varautumaan.

Tehtävät osaamisen mukaan

Apulaiskaupunginjohtaja Kaisa Heino on Roslakan kanssa samoilla linjoilla. Hän näkee Imatran onnistumisen taustalla sen, että päättäjät ovat uskaltaneet luopua ”vanhanaikaisesta” kunnallisesta luottamusmiesroolista ja omaksuneet sen sijaan strategisen rooliin. He ovat lähteneet uudistamaan kuntaa tulevaisuutta ennakoiden.

Imatran uudistukset alkoivat vuosien 2012 ja 2014 välillä tehdyn sopimusohjausmallin rakentamisella. Siinä tukipalveluita ulkoistettiin maakunnallisiin yhtiöihin, ja kunnan omia toimintoja yhtiöitettiin tilaaja-tuotanto-organisaatioiksi.

– Uudistuksen jälkeen luottamusjohdon päätöksenteko keskittyy vain tilaamiseen ja strategisiin linjauksiin eikä puutu operatiiviseen toimintaa. Oli iso ajatuksellinen muutos, että saimme tilaajan ja tuottajan välille eroa, Heino sanoo.

Heinon mukaan tässä uudistuksesta omaksuttiin käytäntö jakaa kaikki tehtävät osaamisen mukaan. Käytäntöä on noudatettu siitä asti.

– On iso kulttuurinen muutos määritellä avoimesti se, minkälaisia osaajia tarvitsemme jatkossa väestön vähetessä ja kuntatalouden ollessa tiukoilla.

Käytäntöä sovellettiin muun muassa kouluverkkoa uusittaessa 2010-luvun loppupuolella. Uudistuksessa yhdeksän koulua supistui kolmeksi.

– Tutkimme seikkaperäisesti, ketkä olisivat soveltuvia ison viiden kuuden miljoonan vuosibudjetilla pyörivän koulukeskuksen johtajiksi. Se, että joku on menestyksellisesti johtanut pientä koulua, ei tarkoita, että hän olisi paras mahdollinen henkilö uuden ison koulukeskuksen johtotehtävään.

Imatran apulaiskaupunginjohtaja Kaisa Heino ja kaupunginjohtaja Kai Roslakka
Imatran apulaiskaupunginjohtaja Kaisa Heino ja kaupunginjohtaja Kai Roslakka

Soten siirto toi sopeutukset

Toinen kierros uudistuksia käynnistyi, kun Imatran sosiaali- ja terveyspalvelut siirtyivät kuntayhtymä Eksoten hoidettaviksi vuoden 2016 alusta. Tuolloin kunnan koko henkilöstöstä puolet eli kaikkiaan 800 ihmistä siirtyi kuntayhtymän palvelukseen. Se käynnisi koko organisaatiorakenteen uudistamisen.

– Oli paljon tehtäviä, joiden hoitaja oli osittain vastannut myös sote-puolen asioista ja joilta siis nyt jäi osa työtehtävistä pois. Siinä yhteydessä aidosti sopeutimme hallinnon ja tukipalvelut vastaamaan uutta pienentynyttä organisaatiotamme, Kaisa Heino sanoo.

Imatran organisaatiossa laskettiin olevan 700 000 euron edestä myös päällekkäisyyttä. Kaupungissa käynnistettiin yt-neuvottelut näiden poistamiseksi. Silloin ensimmäistä kertaa päädyttiin irtisanomisiin. Joitakin toimintoja myös lakkautettiin.

– Esimerkiksi lähettejä tarvittiin paljon sote-organisaatiossa, ja se tarve paljolti hävisi. Myöskään Eksote ei heitä enää tarvinnut, Heino kertoo.

Hallinto uusiksi

Isoin muutos kuntaorganisaatiossa käynnistyi havainnosta, että sotekulut kasvavat jatkuvasti ilman, että tulot nousevat lainkaan.

– Tämän huomasimme hyvin konkreettisesti vuoden 2020 talousarvion valmistelun yhteydessä. Totesimme, että meidän on löydettävä tehoja muusta toiminnasta, Kaisa Heino sanoo.

Ratkaisuna oli hallinto-organisaation madaltaminen ja toimintamallin tiivistäminen. Henkilöstöpalvelupäällikkö Jouni Urpalaisen mukaan aikaisemmasta erittäin hierarkkisesta johtajaorganisaatiosta saatiin matalampi lakkauttamalla lähes kaikki vastuualuejohtajien virat. Esimerkiksi hyvinvointijohtaja ja kaupunkikehityspalvelujen johtaja irtisanottiin.

Nykyisin kaupungin ylin johtovastuu on kahdella kaupunginjohtajalla, jotka vastaavat organisatorisesta johtamisesta. Kaikkiaan organisatorista väkeä on jäljellä kymmenisen henkilöä. Kaupunginjohtajien alaisina on erilaisia päälliköitä, esimerkiksi opetus-, varhaiskasvatus- ja hyvinvointipalveluiden päälliköt.

Kaisa Heinon mukaan johtamisrakenne on keventynyt kaikilla tasoilla keskimäärin yhteensä 43 prosenttia vuoden 2015 jälkeen.

– Meillä on tapahtunut todella radikaali johtamisrakenteen uudistus kaikilla tasoilla. Uudessa kevennetyssä organisaatiossa käskyjohdot ovat välittömämpiä ja virastojohto on huomattavasti lähempänä ydinjohtoa. On organisaation strategisen johtamisen kannalta paljon tehokkaampaa, että ei ole pitkää ketjua ruohonjuuritasolle.

Muun muassa johtamisrakenteen leikkausten vuosittainen sopeutusvaikutus on lähes 2,3 miljoonaa.

– Se vastaa puolikkaan veroprosentin efektiivistä tuottoa, Heino kertoo.

Imatran henkilöstöpäällikkö Jouni Urpalainen
Imatran henkilöstöpäällikkö Jouni Urpalainen

Palaute pääosin myönteistä

Miten hallinnon leikkaukset sitten ovat heijastuneet kunnan toimintaan? Kuinka paljon työilmapiiri ja henkilöstön hyvinvointi ovat kärsineet?

Kaisa Heinon mukaan sisäisen tarkastuksen tekemässä selvityksessä palaute johtajilta on enimmäkseen myönteistä. Selvityksessä tarkasteltiin johtamisen keventämisen vaikutuksia muun muassa haastattelujen avulla.

– Johtamisketjun tiivistämisen jälkeen organisaation koetaan olevan paljon yhtenäisempi ja saavuttavan virastotason johdon välittömämmin – aivan kuten oli tavoitteena. Uudistus on heijastunut positiivisesti lähiesimiestyöhön.

On selvää, että muutos kuitenkin näkyy päivittäisessä työssä.

– Resurssit ovat tiukoilla. Koko ajan oltava tarkkana, ettei se ala näkyä tekemisen laadussa. Ajankäyttöä on nykyään mietittävä myös varsin tarkkaan. Enää ei ole aikaa kaikkeen siihen, mihin joskus ennen oli. Esimerkiksi työn kehittämiseen ei jää juuri paukkuja. Päälle päätteeksi tuli vielä koronavirus, ilman sitäkin olisi ollut täysi työvuosi, Jouni Urpalainen sanoo.

Urpalaisen mukaan myös opetuksen- ja varhaiskasvatuksen sekä liikuntapalvelujen vastuualueilla vastuualuejohtajan puuttuminen on tässä murrosvaiheessa näkynyt.

– Vaikkapa uusien kouluverkkojen rakentaminen olisi missä tilanteessa tahansa ollut iso muutos, kun esimerkiksi useammasta eri yksiköstä siirtyy ihmisiä yhteen paikkaan. Täällä hallintopuolella on huomattavasti helpompi vaihtaa huonetta kuin johtaa uudessa tilanteessa tuollaista suunnittelu- ja rakennusvaihetta.

Työntekijät: ei enää muutoksia!

Työhyvinvointikyselyissä alkaa näkyä työntekijöiden väsyminen muutoksiin.

– Jo vuonna 2019 tuli palautetta, ettei uusien muutosten vastaanottoon ole tarpeeksi aikaa ja että muutokset saisivat jo tältä erää riittää. Toisaalta sairauspoissaolojen kokonaismäärä on vähentynyt melkein kymmenellä prosentilla. On kuitenkin huolestuttavaa, että joukossa on pitkiä mielenterveyssyistä johtuvia poissaoloja. Toki sellaisen taustalla voi olla jotakin muutakin kuin työssä uupuminen.

Urpalainen kiittelee vuolaasti henkilökuntaa.

– Vaikka erilaisia mielipiteitä on ymmärrettävästi esiintynytkin, niin kaiken kaikkiaan meillä on huikea henkilökunta. Jos on tarvinnut rutista, niin on rutistu, mutta uudistukset on viety läpi yhteistuumin kuitenkin.

Vaatimukset muuttuvat koko ajan

Seuraava muutos Imatralla on odotettavissa valtakunnallisen sote-uudistuksen jälkeen.

– Se tarkoittaa lopullista työnjaon muuttumista. Eksoten vuoksi se jo muuttui paljon, mutta raha kulkee kuitenkin toistaiseksi meidän kauttamme. Tulevaisuudessa toiminnan volyymi peruskunnissa pienenee ja siten talouden kyky sietää äkillisiä muutoksia heikkenee entisestään, kaupunginjohtaja Kai Roslakka sanoo.

Kaikki tehdyt muutokset, esimerkiksi vanhojen toimialarajojen ylittäminen, ovat olleet myös varautumista siihen, että kunta pystyy tulemaan vähemmälläkin toimeen ja mukautumaan toimintaympäristön muutokseen.

Tulevaisuuden mahdollisuuksiin vaikuttaa myös se, että väki vähenee yhä. Ei kuitenkaan enää kovin paljoa.

– Nykyiset trendit viittaavat siihen, että asukasmäärä tulee lähiaikoina asettumaan nykyistä hieman alemmalle tasolle. Ikäpyramidin vinouma rasitti tätä aluetta ensimmäisten joukossa, mutta toisaalta se on meillä myös ensimmäisenä ohi. Kunnan menestys riippuu myös matkailun ja valuuttakurssien kehityksestä, normaalivuosinahan itärajan yli tulee tuhatmäärin kävijöitä.

Roslakka ei usko, että henkilöstössäkään tulee enää isoja muutoksia, kun normaali vaihtuvuus mahdollistaa tehtävien uudelleenarvioinnin.

– Lasten määrä vähenee ainakin vielä lähivuosina. Se tarkoittaa, että sopeutuksia joudutaan tekemään varhaiskasvatuksessa ja opetuspalveluissa. Koulupuolella mietitään jatkuvasti, mikä on kestävä rakenne. Uskon, että kaksoiskelpoisuus on arvossaan jatkossa, kun kaikkien aineiden tuntimäärät eivät mene tasan opetusvelvollisuuksien kanssa.

Roslakka korostaakin yhtäältä pitkäjänteisen henkilöstösuunnittelun ja toisaalta jatkuvan osaamistarpeen selvittämisen tarvetta koko organisaatiossa.

– Esimerkiksi etätyöskentelyn loikkaa ei kukaan osannut ennakoida. Osaamista pitää olla, mutta se, millaista osaamista milloinkin tarvitaan, on iso kysymys. Vaatimukset muuttuvat koko ajan.