Hannele Rahkonen Jämsän kaupunki kehittämispäällikkö
Case kommunen
1
/2020

Text: Taru Berndtson
Bild: Kristiina Kontoniemi

4.2.2020

Välmående medarbetare ger ökad produktivitet

När de anställda mår bra märks det i produktiviteten. Ett bekant påstående men svårt att bevisa i siffror. I Jämsä används indikatorer som stöd för utveckling av medarbetarnas välmående som betraktas som en produktionsfaktor.

Jämsä stads utvecklingschef Hannele Rahkonen säger rakt ut att staden har satt som mål att förbättra arbetsproduktiviteten. 

– Vi får alltså säga högt ordet arbetsproduktivitet. Det enda fungerande sättet att främja den är att värna om medarbetarnas välmående. Det går också bra att tala om välbefinnande och pengar i samma mening.

Rahkonen påpekar att de anställdas välmående har stor ekonomisk betydelse. 

– Ingen förlorar på att arbetet flyter på så bra som möjligt. Det är inte heller fråga om en uppmaning att öka takten, vi vill inte att våra medarbetare går in i väggen av utmattning. 

Parallellt och som en del av medarbetarnas välmående har vi ständig utveckling av arbetet. 

– Arbetet måste ständigt utvecklas för att servicens standard ska kunna bevaras. Annars hamnar arbetsplatsen förr eller senare i kris och då sker utvecklandet genom krisen. Således måste man hålla sig i rörelse. 

Indikatorer för medarbetarnas välmående

Svårigheten med att öka välbefinnandet är att det är svårt att mäta.

– Eftersom det är svårt att påvisa och mäta hur bra medarbetarna mår är det också svårt att övertyga organisationen i övrigt att välmående är något att satsa på. 

I Jämsä löstes problemet av en modell för välbefinnande och produktivitet som tagits fram av Marko Kesti, forskare vid Lapplands universitet. Med hjälp av modellen kan välbefinnandet presenteras i siffror, alltså som en produktionsfaktor.

Enligt Hannele Rahkonen är det fina med Kestis modell att den förenar ekonomi och produktivitet med välmående på arbetsplatsen. Modellen ger ramar och indikatorer för att utveckla och följa upp kvaliteten i arbetslivet.

Kestis teori utgår från att fem faktorer eller kompetenser, som han kallar dem, måste vara i ordning i arbetslivet för att människor ska kunna må bra. Dessa fem är ledarskapet, chefsarbetet, verksamhetskulturen samt kunnande och processer. 

– Det jag gillat med modellen är att de fem faktorerna står i orsakssamband till varandra. Ett gräl mellan två personer kanske inte bara är mellan dessa två, det kanske kan härledas till exempel till någon rutin som fungerar dåligt på arbetsplatsen.

Kestis modell bygger på så kallade självutvärderingsfaktorer, som bildar det egentliga indexet. Dessa är bland annat trygghetskänsla och arbetsglädje. 

Teorin skiljer sig från andra motsvarande i det att dessa faktorer prioriteras olika vid beräkning av indexet.

Trygghetskänsla på arbetsplatsen är till exempel viktigare än låt säga självförverkligande.

– Det är fråga om ett vardagligt verktyg för att granska fenomen på arbetsplatsen. Modellen ger ramar inom vilka det är bra att leda och sätta upp mål, vars uppfyllelse kan följas med hjälp av indexet. Verktyget är mycket känsligt. Om till exempel en inkompetent vikarie ersatt enhetens chef märks det omgående i medarbetarnas välmående. 

Jämsäs version av produktivitetsmodellen

Enligt Hannele Rahkonen behöver man inte känna till hela teorin bakom Kestis modell för att kunna använda den. I Jämsä bygger man en egen version av modellen.

– Vi började med att fundera på vad gott ledarskap och chefskap, god verksamhetskultur, kunnande och processperspektiv betyder för oss. I praktiken redde vi ut saken så att vi lät cheferna skriva en lång lista med egenskaper och så fick medarbetarna rösta fram de viktigaste. 

De ansåg att chefens viktigaste uppgift var att vara uppmuntrande. Andra viktiga saker var att sätta upp mål, objektivitet och främjande av växelverkan. 

I Jämsä kontrollerar man hur välbefinnandet i arbetet utvecklas med enkäter en gång om året.

– I den senaste enkäten ställde vi egna frågor som var tillräckligt konkreta och som anpassats just för kommunsektorn och Jämsä. Resultaten och motiveringarna står nu som språngbräda för utveckling av ledarskapet och chefskapet på lång sikt.

Rahkonen väntar sig goda resultat också av de förnyade utvecklingssamtalen.

– Från och med nu är våra utvecklingssamtal mer målinriktade. Vi ser både på det dagliga arbetet och på framtida utveckling av organisationen.  På så sätt främjar vi utvecklingen av arbetslivskvaliteten också genom utvecklingssamtalen.

Medarbetarna deltar i utvecklingen

Hannele Rahkonen säger att utvecklingen av arbetet borde vara enkelt i vardagen och att det inte får ta för mycket tid. 

– En enkät kan inte i sig leda någon vart om inte medarbetarna ser den som användbar så att man får något till stånd. De väsentliga är att hos oss deltar medarbetarna i utvecklingsarbetet. De kan på riktigt påverka sitt arbete. 

Enligt Rahkonen anser de flesta att det är meningsfullt att delta i utvecklingsarbetet. 

– Det för dock med sig ett visst ansvar. Vi har diskuterat ansvarsfördelningen och vilka arbetsuppgifter var och en har. Vi månar om att arbetsprofilerna är aktuella och att de följer sin tid i en föränderlig värld.  

Enligt Rahkonen följs medarbetarnas välmående på arbetsplatsen och produktiviteten på individnivå.

– Det finns arbetsplatser som har en bit kvar. Där måste man jobba med saken kontinuerligt. De arbetsplatser som har goda resultat måste se till att de inte rasar. Det gäller att vara uppmärksam.

Medarbetarnas arbetstillfredsställelse är klart bättre i Jämsä än i kommunerna i genomsnitt. Det ökade välbefinnandet på arbetsplatsen märks inte ännu i mindre sjukfrånvaro.

– Vi ligger kring medeltalet för kommunsektorn i sjukfrånvaro. Medelåldern för vår personal är förvisso ganska hög, över femtio år, och omständigheterna har varit rätt turbulenta. Så man kan säga att vi relativt väl lyckats hålla alla ombord, sjukfrånvaron kunde ha varit mycket större.