Merja Soosalu, Järvenpään kaupungin henkilöstöjohtaja
Case kommunen
6
/2020

Text: Taru Berndtson Bilder: Eeva Anundi

14.12.2020

Träskända vänder ledarskapet på ända

Träskända har skrivit in coachande ledarskap och självstyrning i sin strategi. När de anställda ges fler möjligheten att påverka sitt arbete kan både resultatet och välbefinnandet i arbetslivet förbättras.

Träskända har skrivit in coachande ledarskap och självstyrning i sin strategi. När de anställda ges fler möjligheten att påverka sitt arbete kan både resultatet och välbefinnandet i arbetslivet förbättras.

Coachande ledarskap och självstyrande arbetsplatser kan förändra arbetskulturen avsevärt, säger Merja Soosalu, personaldirektör i Träskända stad. Utmaningen är att få dem att passa in i vardagen inom det kommunala arbetet.

– Självstyrande arbetsplatser var en idé som kläcktes på 2000-talet inom it-sektorn, där jobbet görs på uppdrag och ofta hos kunden. Samma koncept inom kommunernas komplicerade och traditionellt hierarkiska organisationsstruktur är däremot en utmaning. Det kommer att vara verkligen intressant att genomföra självstyrningen inom den offentliga sektorn.

Många strukturella faktorer försvårar självstyrningen inom kommunsektorn.

– Arbetet i kommunerna styrs av lagstiftningen och beslutsstrukturerna. Vissa saker måste göres och beslut fattas med en bestämd personalstruktur och givna befogenheter. Allt sådant går inte så enkelt att inympa i en självstyrande modell. 

Varje anställd är expert på sitt eget arbete

Merja Soosalu poängterar att det är möjligt att påverka sitt arbete i alla möjliga uppgifter, inte enbart i expertyrken. 

– Karikerat kan man säga att det finns sakkunniga som väntar sig att någon kommer och säger vad som ska göras den här veckan. Samtidigt finns det till exempel väldigt innovativa skolköksor som har antennerna ute hela tiden och kan anpassa verksamheten enligt sin kunskap om eleverna och skolans vardag.

Självstyrningen måste enligt Soosalo införas under organiserade former och på människornas villkor. Förändringen kan vara svår i synnerhet för sådana arbetstagare som anpassat sig till toppstyrt ledarskap.

– Vi framskrider med sådana steg som lämpar sig för arbetsplatserna. Vissa övar sig på självstyrning medan vi har andra enheter där självstyrningen införts och praktiseras spontat för att cheferna och de anställda är naturligt aktiva och kompetenta. 

Arbetsgivaren är intresserad av coachande ledarskap och självstyrning ur produktivitetssynvinkel och med tanke på välbefinnande i arbetet. 

– När de anställda är intresserade av sitt arbete och engagerar sig mår de också bättre och är mer produktiva, visar undersökningar. Kommunernas primära uppgift är att skapa välfärd för invånarna. Det är inte mer än rätt att de som producerar välfärden också själva mår bra i sitt arbete.  

Coronakrisen har lärt oss självstyrning

Coronavåren delade arbetstagarna i två grupper, de som jobbar hemma och de som jobbar på arbetsplatsen. Båda grupperna har sina utmaningar.

– Coronakrisen omintetgjorde helt antagandet om att endast sakkunniga kan jobba på distans. Det finns inte längre någon anledning att indela jobben enligt var det utförs, det kunde kallas arbete helt enkelt.  För att jobba tillsammans behövs en plats och att man möter upp. Jobba ensam kan man göra var som helst, säger Merja Soosalu. 

Under våren lärde sig arbetstagarna också självstyrning.

– Ansvaret kanske redan överförts i alltför hög grad på arbetstagarna när vi inte ser varandra. Enligt arbetshälsoundersökningen som gjordes i maj hade jobbet för många inte ändrats, en del kände att de hade bättre kontroll medan andra upplevde större belastning. Efter sommaren beslutade vi att alla chefer måste träffa sina arbetstagare minst en gång och att man kunde komma till kontoret om man upplevde psykosocial belastning, säger Soosalu.

Första försöken inom hemvården

I Träskända togs de första stegen mot självstyrda arbetsplatser redan år 2017 när modellen prövades inom stadens hemvård. Försöken inleddes för att arbetstagarna i personalenkäten hade sagt att de upplevde sig ha små möjligheter till delaktighet och att påverka sitt arbete. 

Hemvårdsteamens självstyrning stärktes gradvis. De började ta ansvar för planeringen och organiseringen av kundarbetet, resursfördelningen, arbetshälsoverksamhet och andra allmänna teamärenden som semestrar, rekrytering och kompetensutveckling.

I den arbetshälsoenkät som genomfördes hösten 2018 uppgav arbetstagarna arbetet som mer meningsfullt och att deras möjligheter att påverka utvecklingen av det egna arbetet och beslutfattandet ökat.  Sjukfrånvaron minskade också avsevärt.

Den positiva utvecklingen i självstyrningen påverkade också chefsarbetet och ledarskapet. Cheferna fick en mera coachande roll. De skulle möjliggöra försök och hjälpa i planeringen av arbetet samt främja lärandet och identifiera framgångar.

Sedan år 2019 ansvarar en sex kommuners samkommun för hemvården i Träskända.

Kati Toikka, kehittämispäällikkö Järvenpään kaupunki

utvecklingschef Kati Toikka

 

Verktygslåda för ledarskap

De nuvarande projekten i coachande ledarskap och självstyrning i Träskända inleddes under år 2019. Båda projekten har dessutom skrivits in i stadens strategi. Projektet i coachande ledarskap avslutades i början av 2020 men det mångfacetterade självstyrningsprojektet fortsätter till 2022.

Enligt utvecklingschef Kati Toikka har projektet i coachande ledarskap kartlagt nuläget och skapat en verktygslåda som innehåller 12 engagerande metoder för utveckling i samverkan och coachande samtal. 

– Verktygslådan har utvecklats av 13 chefer som deltog i EKJ-utbildningsprogrammet i Träskända. Deltagarna testade och vidareförädlade verktygen och metoderna i olika praktiska situationer, såsom utvecklingsdagar, vanliga möten och andra ledningsstrukturer.

Enligt Toikka är det ovanligt i kommunsektorn att satsa så stort på att utveckla metodkompetensen. 

– Med tanke på framtiden planerar vi gemensam, allmän coaching i användningen av verktygslådan för alla enheters arbetarskyddspar, alltså chefen och arbetarskyddsombudet.  

Just nu testas modellen inom sysselsättnings- och kompetenstjänsterna, biblioteket och en enhetsskola.

Målet är produktivitet och välmående

Enligt Kati Toikka har coachande ledarskap två syften. För det första ska jobbet vara mål- och resultatinriktat och en bra vi-anda bör råda på arbetsplatsen. Ledarens roll är lyssnande och lösningarna tas fram i växelverkan.

– I traditionellt ledarskap är det chefen som fattar besluten och helst i rask takt. Den här konstellationen vänds upp och ner. Ledaren blir den som frågar och är villig att förstå visheten hos andra människor. Man vill med andra ord öppna samtalet, säger Toikka.

Enligt Toikka har projektet tagits mycket väl emot av representanterna för personalorganisationerna. 


Ökad självstyrning kräver dialog

Coachande ledarskap och självstyrda arbetsplatser har kommit längst inom kompetens- och sysselsättningsområdet i Träskända- 

Chefen för kompetens- och sysselsättningstjänster Sirkka Lehti tänker inte längre på coachande ledarskap och självstyrning som skilda saker, de har smultit samman i den dagliga verksamheten. 

– Det viktiga är att man går in för att undersöka arbetet från grunden tillsammans. Vilka är målen, vad fungerar bra och vad skulle behövas för att lyckas ännu bättre än i dag?  

Inom kompetens- och sysselsättningstjänsterna finns fyra självstyrande team som all sysslar med olika uppgifter.

– Teamen är i olika fas. Vissa av arbetstagarna blir ivriga medan andra stressas och önskar sig ett mera traditionellt hierarkiskt ledarskap.

Teamets kompetens måste säkerställas

När teamet enligt sin egen åsikt är redo att gå vidare kommer man samman och diskuterar huruvida teamt kunde ta sig an en ny uppgiftshelhet.

– Det vill säga att teamet börjar fatta beslut om något sådant som jag bestämmer om just nu. I den processen måste jag själv tänka efter vilka saker jag går igenom i mina tankar, när jag överväger något beslut. Den här tankeprocessen inför ett beslut går jag sedan igenom med teamet. Man måste också överväga om arbetstagarna har tillräcklig kompetens för att fatta besluten, säger Sirkka Lehti.

– Man måste försäkra sig om att medlemmarna har den kunskap och den information de behöver för att fatta beslut i ärendet i fråga. Man måste också skriva ner allt man kommit överens om. Och man måste också tänka på hur man gör om någon arbetstagare byts ut. 

Enligt Lehti tycker arbetstagarna att det är trevligt att bestämma själv, men samtidigt är man lite fundersam för att ansvaret ökar. Med det större ansvaret kommer frågan om rättvis lön oundvikligen upp.

– Inom kommunsektorn skulle det behövas en modell för hur lönerna granskas när en ny struktur börjar växa fram. Givetvis ska lönen motsvara arbetets svårighetsgrad, precis som hittills, men det behövs dessutom en ny systematisk modell. 

Chefens stöd behövs

Kunde arbetsplatsens självstyrning i framtiden utvecklas till den grad att de närmaste cheferna inte beövs alls?

– I dagens läge behöver vi fortfarande chefens stöd. Man får inte i ett alltför tidigt skede tvinga arbetstagare att besluta om stora nya helheter, i tillförsikt om att vi har ansvarstagande och självständiga arbetstagare. 

Det är en stor sak det här med arbetstagarnas ökade ansvar. Lehti tänker sig att teamen någon dag kommer att vara så självstyrande att de helt självständigt och vid behov kan be om hjälp till exempel elektroniskt via en chefspool. 

– Den visionen blir kanske inte verklighet förrän om 10–15 år. Vi är inte i en fabrik där det produceras likformiga produkter på löpande band. I kommunalt beslutsfattande behövs det fortfarande tjänsteinnehavare som bereder komplicerade ärenden.

Sirkka Lehti, osaamis- ja työllisyyspalveluiden päällikkö, Järvenpään kaupunki

Chefen för kompetens- och sysselsättningstjänster Sirkka Lehti