Pirjo Manninen, sosiaali- ja terveysjohtaja, Heinolan kaupunki
Case kommunen
6
/2020

Text: Taru Berndtson Bild: Samuli Ikäheimo

14.12.2020

Ett gott bemötande skapar förtroende

De grundläggande faktorerna i chefskapet har inte förändrats under årtiondenas gång. Att lyssna och skapa förtroende är viktiga element. Det lönar sig att ha ett visst ingenjörstänk, men också komma ihåg det du lärde dig på dagis, säger social- och hälsovårdsdirektör Pirjo Manninen.

Enligt Pirjo Manninen, hälsovårdsdirektör i Heinola, är ismerna inom ledarskap föränderliga, men de grundläggande elementen består. 

– Det finns fem grundfaktorer inom chefskapet – fokusera, fråga, lyssna, uppmuntra och respektera – och de här har man klarat sig långt med. Det som särskilt behöver poängteras i dagens multitaskande värld är fokus. Även om chefens dörr alltid står öppen för de anställda, kan fokus på medarbetarens ärende ändå ofta bli hälft, då meddelandeflödet kräver uppmärksamhet.

Positiv psykologi var en nyhet på 1990-talet där man betonade betydelsen av positiv respons, uppmuntran och lösningsfokus.

– Visserligen är det först på 2000-talet som lösningsfokuserade metoder fått vind i seglen. Man har börjat betona detta allt mer i chefsutbildningar. Människor har börjat inse att det varken är bra att älta saker i evigheter eller fruktbart att söka orsakerna i det förflutna och mänskliga relationer.  Ingenjörstänket fungerar i många situationer: om man fått punktering, fixar man det och problemet är löst.

Förtroende viktigt

Pirjo Manninen bekantade sig med självledarskap och teamledning redan på 1980-talet.

– Som forskare i ett projekt fick jag följa med hur man inom textil- och beklädnadsindustrin kom på idén att övergå till arbete i team som gruppackord. De försöken var dömda att misslyckas, många arbetstagare hade ju varit vana att utföra arbetet som individuellt ackord under flera årtionden, säger Pirjo Manninen. 

Det var Buurtzorg-modellen inom hemvården i Holland som satte fart på boomen med självledarskap i arbetet.

– I Finland införs verksamhetsmodellen gradvis. Också i Heinola inleddes fyra pilotförsök i fjol. Hur man framskrider i respektive team beror på en rad olika faktorer. De här fyra teamen har gått vidare på helt olika sätt. Det har stor betydelse om det inom organisationen redan har funnits en handledande verksamhetsmodell som baserar sig på förtroende och ansvarstagande.

I de team som kommit längst finns en chef som litar på sina medarbetare. 

– Chefen har här en enorm betydelse. Det är chefen som får ta stöten om något går fel. Det är inte alls någon lätt process att lämna ifrån sig ansvaret. Chefen ska kunna ändra sitt sätt att tänka så att han eller hon inte är den som ska komma med alla lösningar i egenskap av chef.

Men hur ska man skapa förtroende på en arbetsplats där det inte finns.

– Man måste gå framåt steg för steg och skapa ett klimat där man kan prata om svåra saker och ha olika åsikter utan att behöva vara rädd för följderna. Det kräver ödmjukhet och att man ser sig själv i spegeln.

Manninen påminner om att makt och ansvar bör gå hand i hand i en kollegial arbetskultur. 

–  Ofta blir detta på hälft. Uppgifter och ansvar överförs, men cheferna behåller makten själva. Om makten inte följer med uppgiften uppfylls inte principerna för självledarskap.

Dåligt uppförande behöver inte tolereras

Pirjo Manninen betonar att en viktig sak på arbetsplatsen är att man inte ska behöva tolerera dåligt uppförande av kollegorna.

–  Människor som beter sig väl skapar en god atmosfär och förtroende. Ofta säger man om någon anställd att ”hon eller han har nu bara ett sådant temperament”. Så får personen under den här förevändningen häva ur sig vad som helst. Sådant behöver man inte tolerera. En god samverkan med andra och respektfullt bemötande är verkligt viktigt.

Enligt Manninen måste man varje gång ingripa då någon beter sig inkorrekt.

– Situationen kan vara besvärlig om den har fått pågå i åratal. Det måste upprepas tills det går hem att vi förutsätter ett korrekt och respektfullt sätt gentemot mot andra. Precis som på dagis! Vid behov måste man också överväga andra uppgifter eller andra lösningar. Jag anser att det är ansvarsfullt chefskap.

Digitaliseringen ger möjligheter

Enligt Pirjo Manninen innebär digitaliseringen möjligheter.

– Samspelet med andra är inte bundet till tid och plats och det är lätt att bygga upp gemenskap mellan nätverk. Å andra sidan är det svårt att på distans reda ut svåra situationer som kräver problemlösning, till exempel personkonflikter.

En absolut fördel med distansförbindelser är att det skapar mer jämlika förutsättningar för alla att delta.  

– De mest tystlåtna säger sällan något i diskussioner på arbetsplatsen, men de kommer ofta med de bästa utvecklingsidéerna som föds då de lyssnar till andra som håller låda. I till exempel chat-diskussioner får de bättre sin röst hörd. 

En kreativ arbetsplats svarar på utmaningarna

Enligt Pirjo Manninen är konsekvenserna av förändringar i ledarskapet ofta så små att det är svårt att påvisa att de har en mätbar effekt.

– Enligt responsen har servicen alltid hållit hög kvalitet i Heinola. Sedan 2018 har vi två gånger om året genomfört en enkät bland de anställda om stämningen på arbetsplatsen. En fråga i undersökningen gäller hurdan service man får av sin chef. Svaren ”god” eller ”mycket god” har kontinuerligt ökat.

Enligt Manninen har arbetsplatsernas innovationsförmåga visat sig bland annat under coronakrisen. 

– Ett bra exempel är hur man reagerade på bristen på ansiktsmasker. Jag nämnde vid ledningsgruppens möte att en läkare sagt att även en duk eller något annat tyg kan skydda i viss mån. Redan samma kväll var den första tygmaskprototypen klar! Vi beställde dem av en tillverkare i Heinola och de kunde användas i det första skedet inom hemvården och äldrevården.