Päivi Karhu
Kuntacaset
2
/2017

Teksti: Oili Valkila
Kuva: Marja Seppälä

30.3.2017

Uusi kunta on täysin erilainen

Miltä näyttää sote- ja maakuntauudistuksen jälkeinen kunta, jonka hoidettavaksi ovat jääneet koulutus, kaavoitus ja kehittäminen?

Kun sosiaali- ja terveyspalvelut ja noin 220 000 työntekijää niiden mukana siirtyy maakunnille, näyttää muutoksen jälkeinen kunta melko erilaiselta. Henkilöstön siirto ei kuitenkaan ole niin suoraan piirtyvä viiva kuin voisi luulla. Lakiesityksen mukaan, jos henkilön tehtävistä 50 prosenttia liittyy soteen, henkilö siirtyy maakunnan palvelukseen.

− On kuitenkin epäselvyyttä esimerkiksi tukipalveluiden suhteen. Kun kunnassa on keskitetyt tukipalvelut kuten esimerkiksi ruokahuolto- ja puhtauspalvelut, joudutaan pohtimaan sitä, miten nämä toiminnot organisoituvat jatkossa. Myös hallinnon puolella tulee paljon tulkittavaa. Välilliset vaikutukset voivat olla hyvinkin suuret, sanoo Kouvolan kaupungin henkilöstöjohtaja Päivi Karhu.

Karhulla on takanaan kokemusta suurten henkilöstömäärien siirrosta, sillä hän oli vastuussa henkilöstöasioiden valmistelusta kuuden kunnan yhdistyessä vuoden 2009 alussa uudeksi Kouvolaksi. Nyt edessä on noin 2 800 henkilön siirtyminen kaupungilta maakunnalle.

Karhu korostaa, että tulossa on nopealla aikataululla kaksi samanaikaista, suurta muutosta; toinen koskee maakuntatyönantajalle siirtyviä ja toinen niitä, jotka jäävät kunnalle. Samalla, kun tuetaan maakunnan valmistelua, on rakennettava tulevaisuuden kuntaa.

Tietojärjestelmät tarpeen

Muutoksessa henkilöstö siirtyy liikkeen luovutuksella, mutta hyvää yt-osaamista tarvitaan neuvotteluihin. Henkilöstön sijoittumisessa uuden työnantajan organisaatioon tarvitaan myös selkeitä menettelytapoja ja käytännön työvälineitä valmisteluvaiheeseen.

Siirtyvän henkilöstön ja sitä koskevien tietojen kartoittamiseen ja hallintaan tarvitaan esimerkiksi tietojärjestelmää, sillä muutos koskettaa huomattavia henkilöstömääriä. Kokonaisuuksien lisäksi on osattava katsoa myös yksityiskohtia, koska esimerkiksi palkkaustietoja on voitu tallentaa työnantajien järjestelmiin eri tavoin.

− Olisi hyvä, jos KT tukisi tässä asiassa kenttää erilaisin käytännön ohjeistuksin, ettei ”pyörää” tarvitsisi keksiä jokaisessa kunnassa uudelleen, Karhu toivoo.

Hän korostaa, että myös verkostot ovat tärkeitä muutoksessa, ja se, että on foorumeita, joissa asioita käsitellään ja pohditaan yhdessä. Kunnissa jaetaan avoimesti tietoa toisille, joten aina voi myös ”kilauttaa kaverille”.

Uusi kunta on täysin erilainen

Karhun mukaan sote-uudistuksen jälkeinen kunta on täysin erilainen maailmansa, jossa korostuvat osallistaminen, verkostojen hyödyntäminen ja uudenlaiset kumppanuudet. Luonnollisesti elinkeino-, työllisyys-, hyvinvointi-, elinympäristö- ja sivistysrooli korostuvat.

Kunta joutuu hakemaan uudestaan oman merkityksensä sekä uudenlaiset toimintamallit ja tavat toimia samalla, kun se voi suunnata resurssinsa uudella tavalla. Kuntien palvelurakenteissa tapahtuu muutoksia myös siksi, että tukipalvelujen yhtiöittämiset lisääntyvät sote- ja maakuntauudistuksen vuoksi.

− Sekä henkilöstön osaamiseen että johtamiseen kohdistuu täysin erilaisia vaatimuksia. Verkostomainen toimintapa korostuu, ja luottamuksen merkitys on suuri, jotta yhdyspinnat kunnan ja maakunnan välillä toimivat hyvin. Luottamuksen rakentavat aina ihmiset, Karhu muistuttaa.

Suuren muutoksen konkreettisesta tapahtumisesta vuoden 2019 alussa kuluu Karhun arvion mukaan useampikin vuosi ennen kuin palaset loksahtelevat kunnolla muutoksen jäljiltä paikoilleen. Kuntalaisen näkökulmasta hän arvelee tärkeimmäksi sen, että palvelut ovat toimivia ja laadukkaita.

Tarvitaan välineitä muutokseen

Kouvolassa on vastikään saatu työhyvinvointikyselyssä kohentuneita tuloksia lähes kaikilla osa-alueilla. Henkilöstöohjelmassa asetettiin pari vuotta sitten tavoitteeksi ”Hyvä työ ja reilu meininki”. Tuloksista päätellen kaupungissa on tehty oikeita asioita.

Karhu uskoo, että onnistumisen taustalla on viime vuosien vahva panostus henkilöstön työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen. Esimiehiä on koulutettu muun muassa esimiesten ja keskijohdon johtamisvalmennuksilla (EKJ), omin esimiesvalmennuksin sekä JET-koulutuksin. 

− Yksi asia, minkä uskon myös vaikuttaneen voimakkaasti, on ollut kaikille esimiehille suunnattu 360-arviointi, jossa myös henkilöstö osallistuu johtamisen kehittämiseen. Sen pohjalta laadittiin esimiehille henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat ja he saivat valmennusta. Koko koulutussuunnittelumme on myös muuttunut systemaattisemmaksi, Karhu listaa muutosta.

Hän arvelee, että henkilöstön muutosvalmiuksien lisääminen sekä esimiesten muutosjohtamistaitojen kehittäminen ovat nyt tärkeässä roolissa. Esimiestaitojen ohella myös työyhteisötaitojen merkitys korostuu.

− On paradoksaalista, että suurissa muutoksissa aikaa kuluu enemmän asioiden johtamiseen, kun pitäisi nimenomaan olla aikaa ihmisten johtamiseen, Karhu toteaa.


Nyt on tärkeää

  • kehittää henkilöstön osaamista ja muutosvalmiuksia
  • kouluttaa esimiehiä muutoksen johtamiseen ja tukea esimiestyötä
  • kertoa viestinnän  ja johtamisen keinoin muutoksen perusteista
  • avoin ja oikea-aikainen viestintä ja vuorovaikutus
  • järjestää henkilöstölle tilaisuuksia ja foorumeita keskustella yhdessä
  • huolehtia henkilöstön työhyvinvoinnista
  • yt-osaaminen ja vuorovaikutteinen yhteistoiminta